125.3萬經(jīng)濟(jì)下行、市場縮水、消費(fèi)降級……這兩年家居行業(yè)中充斥著各種消極的說法，然而我們的市場真的不好了嗎？面對壓力、內(nèi)卷不斷加劇的市場環(huán)境，各個(gè)企業(yè)也都紛紛找不到方向。為此，搜門網(wǎng)特別發(fā)起《求索》—大家居產(chǎn)業(yè)系列報(bào)道，邀請來自設(shè)計(jì)、大家居產(chǎn)業(yè)的代表，共同探討新市場環(huán)境下行業(yè)發(fā)展的新路徑。
本期對話TATA木門董事長縱瑞原，共同探討新市場環(huán)境下的發(fā)展新路徑。
不要盲目跟隨頭部企業(yè)，小規(guī)模企業(yè)一樣活得很好
在競爭激烈的家居市場，品牌間的競爭動(dòng)作頻繁，對業(yè)內(nèi)同行尤其是小規(guī)模企業(yè)造成了一定的心理影響。然而，縱瑞原認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的體量、定位和發(fā)展路徑，應(yīng)該據(jù)此確定戰(zhàn)略并堅(jiān)定執(zhí)行。他強(qiáng)調(diào)，大、小企業(yè)其實(shí)處在不同的賽道，大型企業(yè)追求規(guī)?；?，而小規(guī)模企業(yè)則可以通過對本地市場的深入理解和精細(xì)化運(yùn)營，找到自身的生存空間。事實(shí)上也如此，很多小規(guī)模企業(yè)憑此“活得很滋潤”，相反，如果被大企業(yè)所左右跟著跑，在資金、組織和管理能力不足的情況下，路會(huì)越走越難。
縱瑞原認(rèn)為，隨著市場需求的多樣化和消費(fèi)者偏好的變化，小規(guī)模、本地化企業(yè)或?qū)⒊蔀榧揖邮袌鲋械闹匾α?。憑借獨(dú)特的品牌優(yōu)勢和對本地市場的深刻理解，這些企業(yè)將能夠在家居市場中占據(jù)一席之地。
專注細(xì)分領(lǐng)域，但細(xì)分化不等于單一化
近年來，多元化成為眾多企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向，但成效各異。在這個(gè)過程中，企業(yè)的認(rèn)識與發(fā)展策略開始日趨務(wù)實(shí)。越來越多的人士認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該更加專注于細(xì)分領(lǐng)域，而非盲目多元化。
縱瑞原也持同樣觀點(diǎn)。但縱瑞原特別強(qiáng)調(diào)，細(xì)分并不意味著局限于單一產(chǎn)品，而是要在某一領(lǐng)域做深做透。例如，可以選擇在全屋定制領(lǐng)域?qū)Ｗ⒂趯?shí)木家具，或者在復(fù)古家具市場上深耕……找準(zhǔn)定位，品質(zhì)卓越，就能在市場中脫穎而出。
那么，單品是否還有生存空間呢？對于這個(gè)問題，縱瑞原表示，如果不追求規(guī)模，弄一個(gè)精致的小店，賣個(gè)三五千萬也能存活。
無論在哪個(gè)領(lǐng)域，一定要有自己的特征性標(biāo)簽
打造品牌的標(biāo)識性特征，始終是TATA木門的堅(jiān)定路線。在木門領(lǐng)域，降噪靜音一直是TATA木門的顯著標(biāo)識；而在空間定制領(lǐng)域，降噪靜音木門則成為其特征標(biāo)識。
對話中縱瑞原再次強(qiáng)調(diào)，TATA木門將繼續(xù)深耕門的研發(fā)，不斷提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和品質(zhì)，以延續(xù)在木門領(lǐng)域的優(yōu)勢，持續(xù)打造其獨(dú)特的行業(yè)標(biāo)識性特征。
在縱瑞原看來，缺乏獨(dú)特的“標(biāo)簽”，品牌很難在行業(yè)與市場脫穎而出。因此，TATA木門涉足空間定制領(lǐng)域后，也在積極探索與構(gòu)建屬于自己的獨(dú)特標(biāo)簽。而每一個(gè)標(biāo)簽的形成，都是對生活中細(xì)微之處的精準(zhǔn)把控，以及對產(chǎn)品研發(fā)的執(zhí)著追求。這一點(diǎn)，在TATA木門的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)隨處可見。例如其推出的TATA專業(yè)儲(chǔ)物系統(tǒng)，在深度剖析用戶痛點(diǎn)的基礎(chǔ)上，從細(xì)節(jié)出發(fā)，精心打造了“摘云臺(tái)”、“游艇鞋架”和“傘架”等產(chǎn)品設(shè)計(jì)，都充分展現(xiàn)了TATA木門在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)方面的專注與深入。
以獨(dú)特標(biāo)識促進(jìn)客戶轉(zhuǎn)化率，助力品類拓展的穩(wěn)健
不少木門原生企業(yè)向多品類和全空間定制轉(zhuǎn)型過程中，品類拓展所帶來的收益增長與資金、精力的投入并不成正比，轉(zhuǎn)型失敗、步履維艱者眾多。一些品牌更是迅速將原有的木門店轉(zhuǎn)型為全屋定制店，但實(shí)際效果并未達(dá)到預(yù)期，轉(zhuǎn)型的成效并不理想。
究其原因，就是產(chǎn)品上沒有獨(dú)特優(yōu)勢，沒有形成獨(dú)特的品牌標(biāo)識。更糟糕的是，隨著店面形象由“木門”向“全屋定制”的改變，連僅有的標(biāo)志性特征也沒有了。
TATA木門則是依托強(qiáng)大的品牌標(biāo)識，首先注重提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)品類拓展的穩(wěn)步推進(jìn)。
縱瑞原經(jīng)常向TATA木門的經(jīng)銷商強(qiáng)調(diào)，木門不僅是TATA的核心標(biāo)識，更是品牌的核心競爭力。TATA木門每年都能吸引五六十萬的客戶，有的城市已經(jīng)能夠?qū)?0%的木門客戶轉(zhuǎn)化為定制客戶，業(yè)績的增長非?？捎^，如果轉(zhuǎn)化率達(dá)到30%，更是能實(shí)現(xiàn)50%的增長。如果急于轉(zhuǎn)型為定制店，卻沒有獨(dú)特的產(chǎn)品特色和服務(wù)，滿店堆積各類產(chǎn)品，并不是好事。
到了對經(jīng)銷商深度、精細(xì)化管理的時(shí)候
對終端店面，TATA木門不止從理念上引導(dǎo)，也開始嘗試深度的管理與服務(wù)。即借鑒家電行業(yè)的成功模式，從大區(qū)到省份，再到各個(gè)城市，每個(gè)層級都配備了專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)管理和支持一定數(shù)量的店鋪。盡管這一過程中遇到了不少挑戰(zhàn)，但縱瑞原堅(jiān)信，這種細(xì)致入微的管理模式終將帶來顯著的成效。
甚至，TATA木門對終端店面經(jīng)營的關(guān)注也已經(jīng)精細(xì)化。縱瑞原每次到店，經(jīng)常會(huì)詳細(xì)詢問一系列實(shí)際問題，例如具體銷售了哪些柜子、它們的銷售占比如何、期望轉(zhuǎn)化多少木門客戶、負(fù)責(zé)人員是誰，以及接待客戶的用語是否具有特色等?？v瑞原認(rèn)為，精細(xì)化管理，才能更切實(shí)地幫助終端店面提升能力。
不要急于開大店，先解決獲客問題
很多人有這種思維模式：200平米的店銷售額1000萬，500平米的店銷售額就能達(dá)到1500萬甚至2000萬。
縱瑞原說，這種思維不準(zhǔn)確。他打了個(gè)比方，建材城就像水管，店面是接水的桶，水管水流不變，小桶變大桶并不一定實(shí)現(xiàn)營收增加，甚至可能因此而虧損。
解決問題的根本，是解決獲客問題，尋找其他途徑來增加流量，比如通過異業(yè)合作、與設(shè)計(jì)師和工長建立聯(lián)系，或者優(yōu)化銷售話術(shù)和營銷策略來提高轉(zhuǎn)化效率。
結(jié)語：兩端極致 鑄就成功
在進(jìn)行對話和TATA木門發(fā)展歷程的梳理中我們發(fā)現(xiàn)，TATA木門之所以有今天的成就，其實(shí)就源于其在兩個(gè)方向上的極致追求：一是高度，二是深度——對市場、行業(yè)和消費(fèi)者深刻洞察，深入研發(fā)，在產(chǎn)品和服務(wù)上精益求精打造高度，從而打造出極具高辨識度的品牌標(biāo)簽，而回過頭來，高辨識度的品牌標(biāo)簽，又能夠助力其向更高而立，向更深而行。
保持清醒，不受干擾，確定方向，高立深行。市場，就會(huì)給我們以回報(bào)。
